内容来源 | 本文摘编自中信出版集团书籍
《21 世纪的公司》约翰・凯 著
责编 | 柒 排版 | 拾零
第 9930 篇深度好文：5113 字 | 13 分钟阅读
为什么通用汽车申请破产时，人们仍在开车？为什么西尔斯轰然倒下时，大家依旧在购物？行业需求从未消失，变的是商业的底层逻辑。
当商业世界从工业时代迈入数字时代，我们所熟知的"资产规模""股东至上"等旧规则几乎全部失效。
那么，谁在重新定义商业世界？在全新的商业规则下，21 世纪企业，靠什么获得利润？它们的生存之道又是什么？
对于这些根本性问题，英国著名经济学家约翰・凯（John Kay）在其著作《21 世纪的公司》中给出了一个颠覆性的分析框架。
他指出，商业虽经历了多次演进与嬗变，但我们用来描述商业的语言和认知却普遍墨守成规，这导致我们无法看清现代企业的本质。
下面，就让我们借助凯的视角，重新审视商业的真相。
一、时代抛弃你，与你有多强无关
商业史从来不是强者恒强的故事，而是适者生存的演化史。
1901 年约翰・摩根牵头创建的美国钢铁公司，曾登顶全球最大企业，洛克菲勒整合创立的标准石油公司（埃克森 - 美孚前身）曾在美国石油市场占据绝对主导地位。
曾几何时，这些公司的名字象征着不可撼动的力量，同时它们也以庞大的有形资产定义了工业时代的企业形态。
百年风云变幻，通用汽车 2009 年申请破产、杜邦分拆业务、西尔斯 - 罗巴克衰落，仅埃克森 - 美孚勉强领先于传统能源领域却困于能源转型。
商业历史学家艾尔弗雷德・钱德勒曾在 1962 年《战略与结构》中盛赞这类现代管理型公司，靠规模化生产、层级化管理称霸一时，但最终也难逃衰败的命运。
约翰・凯在《21 世纪的公司》中指出：它们的衰败，并非因为行业消失，而是其他企业更有效地满足了市场需求。
通用汽车破产时，人们仍在开车，只是丰田、大众的产品更贴合用户需求；
西尔斯 - 罗巴克倒下时，人们仍在购物，只是亚马逊的电商模式更高效；
IBM 曾是信息技术的代名词，却在移动计算时代被苹果、微软超越。
21 世纪迎来了汹涌澎湃的互联网科技浪潮，以苹果、亚马逊、英伟达为代表的新一代巨头备受华尔街追捧，这些科技巨头企业不依赖传统重资产，它们的员工多是知识型工作者，而这些企业本身代表着新兴的生产力。
2023 年，投资者坚信华尔街"七雄"代表着商业的未来，于是争先抢购这些公司的股票，正如他们曾经对待美国钢铁公司、通用汽车和 IBM 的股票那样。至少在一段时间内，这些投资者可能是正确的。
但约翰・凯在《21 世纪的公司》中犀利地指出：这些企业也可能和早期大企业一样，会随着时间的流逝而走向没落。
原因很简单：企业的核心价值，需依附于时代的生产方式。工业时代需要钢铁、石油、流水线，数字时代需要技术、数据、用户网络，企业不能脱离时代需求，靠旧资产应对新变化。
二、你的商业词典，过期了
当我们仍在用"生产资料所有权""资本支配""阶级压迫"这些工业时代的词汇，解读 21 世纪的商业时，误解便已注定。
工业时代的生产资料，是纺织厂、钢铁厂、铁路，它们局限于特定行业。例如，铁路只能跑火车，火车司机只能去铁路公司谋职；资本家靠掌控这些资产，就能对劳工颐指气使。
但在 21 世纪，情况已完全不同：
21 世纪的很多领先企业不再依赖重型的设备投资，仅需筹集用于弥补初创时期亏损的适度资本即可轻装上阵。
办公设施、商店、车辆和数据中心等有形资产大多可以用于开展自身主营业务之外的经营活动，而且是可以替代和分享的。
房地产公司和车辆租赁公司等握有大量有形资产所有权的公司，很难依靠这种所有权实现对商业的掌控，资本家也不可能依靠手中掌握的生产资料对劳工颐指气使。
在众多国家中，劳动者不再关心"谁是生产资料所有者"，或者谁是企业的股东，他们有工会保护，能自由择业，更在意企业是否管理规范、层级扁平、允许参与决策。
正是这种语言与现实的错位，让我们困在工业时代的认知里，以为"资产多 = 竞争力强"，却看不到苹果靠设计和生态市值登顶；以为"股东利益 = 企业目标"，却忽视员工、客户才是价值创造的核心。
而这种认知错位的本质，是我们用工业时代"占有资产"的思维，替代了数字时代"整合能力"的逻辑，这也正是 21 世纪企业核心竞争力转向"能力集合"的关键原因。
三、核心竞争力，
从"资产集合"转向"能力集合"
21 世纪的企业，其本质是一个"能力的集合"。
工业时代的企业，遵循"资本密集－规模制胜"的核心逻辑，靠厂房、设备等有形资产获得竞争力，依赖规模化生产降低成本，通过科层化管理实现层级化管控。
步入 21 世纪，商业逻辑已截然不同，约翰・凯将其定义为"能力集合"，这种能力体现为供应商（或客户）关系、技术创新、业务流程创新、品牌、声誉和用户网络等方面的独特优势。
这种形态进化的本质，是满足知识密集型生产的需求：现代商业环境充满巨大的不确定性，企业必须注重发挥众多个体的知识与能动性，将其凝聚成为集体知识和智慧，从而形成高效解决问题的能力。
唯有如此，企业才能在组织革新中保持竞争优势。
现代商业链路极其复杂，企业管理者无法掌握全面信息，同时知识型员工则更注重自主与价值认同，传统的权威命令已然失效。
此时，企业的核心竞争力，早已脱离有形资产的束缚，蕴藏在"广泛分布在组织系统中的集体能力"里。
就像亚马逊，它的仓库多为租赁，物流大量依赖第三方，却能凭借算法优化和供应链协同等能力，串联起全球的仓储、运输资源；谷歌几乎不拥有内容生产设备，却能靠先进技术和用户网络成为互联网行业的巨头。
即便是传统能源巨头埃克森 - 美孚，也因缺乏"新能源能力集合"，在能源转型中举步维艰，这进一步说明，无论行业新旧，"能力集合"才是穿越周期的关键。
在书中约翰・凯特别强调："集体知识"的核心价值，不是个体知识的平均，而是"知识聚合"。
对企业而言，供应商绑定、技术迭代机制、品牌信任等独特的能力集合，本质是集体知识的外化。竞争对手即便模仿企业的表面流程，也复刻不了知识沉淀的协作默契与经验壁垒。
这也正是集体知识作为企业"隐形资产"，比有形资产更难被超越的核心原因。
由此，21 世纪企业中的关系不再纯粹是交易性的，企业需要围绕一个共同认定的目标群策群力。所以，企业管理和运营活动必然要同时兼顾社会性与商业性两个维度。
四、利润的真相，是"经济租金"
我们习惯将"利润"简单等同于"资本投入的回报"，但约翰・凯在《21 世纪的公司》中颠覆了这一认知。他指出，21 世纪企业的利润，本质是"经济租金"，即能力差异带来的超额收益，这正是企业竞争的核心逻辑。
"经济租金"这一概念可追溯至苏格兰学者詹姆斯・安德森 1777 年提出的理论：耕作富饶田地的农民，能够以与耕作较贫瘠田地的农民相同的价格销售玉米，却因土地肥力这一稀缺优势，获得远超作物本身内在价值的收入。
约翰・凯将这一逻辑延伸至现代商业：现代企业的利润，本质和"富饶田地"一样，凭借不可替代的能力赚取超额收益。
梅西与巴萨签约，4 年每周报酬超 65 万欧元，是其独步足坛的球技创造的经济租金。
苹果、亚马逊的高利润，本质是"能力集合"带来的经济租金，苹果靠"设计 + 生态"的能力集合形成差异化，亚马逊靠"算法优化 + 供应链协同"的能力集合构建壁垒，这些"能力集合"正是它们赚取超额收益的核心来源。
能言善辩的律师、杰出的外科医生、曼彻斯特联队，他们的收益本质都是经济租金。
经济租金的概念同样适用于一些传统意义上的公司，如果它们为客户提供的商品和服务优于竞争对手，由此产生的超额收益就等同于经济租金。从某种意义上讲，这是通过差异化创新取得的垄断收益。
但是，这种垄断并不属于反托拉斯法打击的对象，相反，我们应该欢迎这种差异化及相关的"垄断"。
在一个完全竞争的市场中，产品都是同质的，众多厂商的效率也相差无几。无论对于宏观经济还是对于个体企业而言，这种静态的均衡都不是理想的发展模式，因其抑制了企业的创新和进取精神。
经济组织的核心任务在于追求生产要素的最优组合，从而实现价值最大化。成功做到这一点，就等于发掘了创造经济租金的源泉。
但约翰・凯特别提醒：要区分"合理租金"与"寻租"。前者是能力回报，靠创新、差异化能力创造价值。
比如苹果通过技术迭代让 iPhone 持续引领市场；后者是垄断掠夺，靠不正当手段操控市场攫取利益，比如图灵制药将达拉匹林价格从 13.5 美元提至 750 美元，本质是掠夺既有价值，而非通过能力创造新价值。
约翰・凯特别强调：经济租金不是异常现象，而是充满活力的经济的核心特征。
当个体、企业能充分发挥稀缺才能创造租金时，经济自然会增长，当制度能激励公平竞争、淘汰落后产能时，社会将会持续进步。
五、价值优先，利润会随行而来
20 世纪下半叶，商业开始从依靠雇用大批产业工人从事规模生产的工业结构，演变成一个由知识工作者在合作环境中分享集体智慧的新结构，但是关于商业世界如何运作以及应该如何运作的主流认知，却未能跟上这一现实。
经济关系仍然被纯粹定义为交易性的，商业的驱动力聚焦于目标和奖金，而将内在动机和职业道德抛诸脑后。
商学院的教科书仍然强调商业的目的在于为背后的股东创造价值，而不是满足客户和社会的需求。
如此就出现了一个密切相关的悖论：资本对商业运营的支配地位每况愈下，金融部门的规模和报酬反而与日俱增。
而且，金融部门扭曲的价值观正在向商界渗透—企业创始人和高管只因效忠于股东利益而得到丰厚的奖赏。由于商业道德受到侵蚀和金融霸权的影响，21 世纪的公司不得不接受正当性与合法性的拷问。
如今，它们必须面对一个令人尴尬的现实：公众虽然热衷于产品，却讨厌它的生产者和经营者。
正如约翰・凯在书中深刻揭示的：当代管理者追求股东价值的执念，最终不仅损害股东价值，还会葬送前辈靠智慧和诚信所创建的基业。
面对如此矛盾与危害，21 世纪的企业必须彻底跳出"股东至上"的旧逻辑。伟大的企业，首先致力于为用户创造卓越体验、为员工搭建成长平台、为社会贡献正向价值。
利润，不过是这种价值被市场广泛认可后，随之而来的自然结果，而非追逐的终极目标。
约翰・凯在《21 世纪的公司》一书中给出朴素却深刻的答案："成就伟大的企业是创造股东价值的通衢大道，这将取决于洞见未来的视野和调动集体智慧的能力。"
这意味着，真正的企业成功不是贴 ESG 标签，而是回到商业本质，利润不过是这种价值被市场认可后的自然结果。企业实践为此提供了截然相反的案例。
1. 默克公司的"使命优先"堪称这一逻辑的典范。其创始人曾说："医药的使命是治病救人，而不是赚取利润。利润会随之而来。"
这种理念不是停留在口号上，它曾免费提供治疗河盲症的药物，坚守研发投入数十年，最终既赢得口碑，也实现长期盈利，完美诠释了"价值优先，利润随行"的逻辑。
2. 反观英国化工巨头帝国化工，则上演了一场"背离价值"的悲剧。它曾因坚守制药研发，培育出 β 受体阻滞剂等拯救千万人的药物。
但当"股东价值最大化"的思潮渗透管理层后，公司选择剥离制药这一"长期投入、短期回报慢"的核心业务，转而沉迷资本并购（收购的业务与主业缺乏协同），导致竞争力下降，最终被荷兰公司收购，彻底消失在商业版图中。
两种选择，两种结局。默克因坚守"治病救人"的价值，让利润主动追随而来；帝国化工因追逐短期股东回报，最终丢失了创造价值的根基。
这一正一反的案例，也说明了商业范式正在从"股东中心主义"向"利益相关者价值主义"演进。
六、21 世纪管理者的三个核心方向
约翰・凯的论述，从不是书斋里的理论推演，而是对商业现实的清醒洞察。
对 21 世纪的管理者而言，核心不是追随潮流，而是跳出工业时代的认知惯性，明确三个关乎企业生死的核心方向。
1.别沉迷"资产规模"，聚焦"能力构建"：21 世纪的竞争力，不是厂房、设备，而是供应商关系、技术创新、品牌声誉、用户网络这些"能力集合"，这才是企业的护城河。
2.重视"集体智慧"，构建"能力集合"：管理者再不能依靠"发号施令"管理，而是要激活个体能动性，将分散的智慧凝聚成集体能力，这是应对不确定性的有效方法。
3.跳出"股东至上"，回归"企业根本"：股东价值是"结果"，不是"目标"，满足客户需求、尊重员工、承担社会责任，才是企业长期存活的根本。
回到开篇，答案已然清晰。通用汽车破产不是因为人们不买车，而是因为厂房、流水线等资产无法形成用户需求响应的能力集合，西尔斯倒下不是因为人们不购物，而是它的实体店资产无法匹配"电商 + 供应链"的能力集合。
如今的企业，从"资产掌控者"已转向"能力整合者"，未来蓝图，正藏在约翰 · 凯所揭示的"资本逻辑"向"能力逻辑"的迁徙之路中。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
好文阅读推荐：
分享、点赞、在看，3 连 3 连！
配资资深炒股配资门户提示：文章来自网络，不代表本站观点。
